WIR BRAUCHEN WERTEN VERPFLICHTETE LEADER!

TEIL 8

Papst Franziskus, vom Time Magazine bereits 2013 zur Person des Jahres erkoren, begeistert nicht nur Gläubige, sondern auch viele Menschen ausserhalb der Kirche. Warum ist das so? In einer verunsicherten Welt steht er für ganzheitliches und nachhaltiges Leadership; mit seiner Enzyklika “Laudato si’” etwa nimmt er wirkungsvollen Einfluss auf das Weltgeschehen. Die Menschen vertrauen und folgen ihm, weil sie überzeugt sind, dass er “im Geheimen” den Weg kennt, den er einschlägt.

Dabei ist es genau anders herum: Papst Franziskus wagt es, engagiert und zuversichtlich in eine ungewisse Zukunft zu gehen, weil er an eine bessere Zukunft glaubt und seinen Beitrag zu deren Gestaltung leisten will. Auf seinem offenen Weg in die Zukunft führt er vier Schlüssel mit sich, die ihm in jeder noch so komplexen Situation helfen, umsichtige und richtungsweisende Entscheidungen zu treffen.

Leadership ist weit mehr als eine angeborene Fähigkeit. Was bei Papst Franziskus so leichtfüssig aussieht, hat Jorge Maria Bergoglio in seinem Leben immer wieder gelernt und geübt. Dabei ist er stets Mensch geblieben: als Erzbischof von Buenos Aires ebenso wie als Kirchenoberhaupt. Mit seiner einfachen wie wirkungsvollen Formel überlistet er klug die Algorithmen der Macht und der Gewohnheit. Das Modell Franziskus hat System: Es ist übertragbar, erlernbar und anwendbar!

Die “Papst-Franziskus-Leadership-Kurzformel” gibt der Zeit mehr Gewicht als dem Raum, setzt auf die Einheit gegenüber den Konflikten, bevorzugt die Wirklichkeit und das Ganze gegenüber den Ideen und den Teilen. Seine vier Abwägungen und Vorzugsregeln bringen Bewegung in jede zweckorientierte Organisation – und sei es die festgefahrene römisch-lateinisch-katholische Kirche.

Erny Gillen

Fortsetzung folgt am 2. Juli an der Katholischen Hochschule in Freiburg: ALUMNI FEST FREIBURG, AM 2. JULI 2016

WIR BRAUCHEN WERTEN VERPFLICHTETE LEADER

TEIL 7:

Während das Management weiter auf Überwachung und Benchmarks setzt, gehen Leader die Aufgabe zusammen mit den Menschen an, mit denen sie zusammenarbeiten. Die Kreativität der Mitarbeiter und ihre Dynamik werden sich überall dort entfalten, wo sie zugleich zur Lösung der zu bewältigenden Aufgabe eingesetzt werden. Die Ansätze, die Mitarbeiter über Zielvereinbarung zu gewinnen, bewegen sich auf einer gefährlichen schiefen Ebene, weil sie der Hierarchie die Zielhoheit und den Mitarbeitern die Mittelhoheit zuordnen. Der Riß zwischen unten und oben bleibt bestehen.

“Transformative Leaders” hingegen setzen bei den gemeinsamen Werten an und messen die Ziele für sich und die Mitarbeitenden an diesen. Ein gemeinsamer Werte-Horizont birgt das Potential, alle Kräfte mit ihrer Eigenheit zu mobilisieren, wie die einschlägigen Experimente zeigen. Die in einem System zugestandene Freiheit wird für die Aufgabe genutzt. Sind Aufgabe und Werte allen bekannt, kann jeder Bereich und Teilbereich, jeder Mitarbeiter und jedes Team sich mit seinen Kompetenzen einbringen.

Diese Art des Leadership funktioniert stillschweigend an universitären Instituten genauso wie in einzelnen Abteilungen von Betrieben. Dort, wo sich die Kultur eines transpartizipativen Bemühens durchsetzt, angenommene Aufgaben innerhalb eines gemeinsamen Wertesystems zu bewältigen, gewinnt der entsprechende Bereich an Fahrt und Kraft, weil sich alle bewegen und mitbewegen. Kollektive Intelligenz löst Begeisterung aus und zieht im Schwarm auch die Schwächeren mit.

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

WIR BRAUCHEN WERTEN VERPFLICHTETE LEADER

TEIL 6:

Zukunftsfähige Leader werden auf das Potential der Kardinaltugenden als Stammzellen moralischer Entwicklung zurückgreifen und auf die vielen Träger dieser Gene in ihrem kreativen Zusammenspiel setzen. Leader in der heutigen Zeit sind viele Menschen, nicht einzelne und herausragenden Grössen.

Die mächtige Medienwelt täuscht über das Phänomen einer sehr breiten Schicht von Leadern hinweg. Die sozialen Medien ihrerseits zeigen, wie Leader im Netz agieren. Mal setzen sie einen eigenen Impuls, mal verstärken sie den eines anderen oder mal blocken sie einen solchen gänzlich ab. Genauso funktionieren die formellen und informellen Netze in der Betriebswelt, den Organisationen, Religionen oder Universitäten.

Die Zeit der hierarchisch gepolten Befehlsempfänger und Umsetzer ist definitiv vorbei. Ein von „Oben“ angewiesener Mitarbeiter kennt seine Arbeit meist besser als der Anordnende, so dass er letztlich selber bestimmt, wieviel und wie er sie macht. Dabei spielt nicht nur seine Motivation eine Rolle, sondern auch sein Selbstbewusstsein als Leader, sich selber und der Organisation gegenüber. Seine Effizienz hängt häufig von seinem eigenen Verständnis des Kontexts und einem dem Auftrag abgewonnenen Sinn ab.

Echtes Leadership ist das Resultat eines fairen Zusammenspiels aller, um gemeinsam einen wertvollen Zweck zu verfolgen. In der Gesellschaft, der Wirtschaft und Politik sollte dieser Zweck das Gemeinwohl sein. Auf dem offenen Weg dorthin stehen die Kardinaltugenden als dynamische Wegweiser.

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

WIR BRAUCHEN WERTEN VERPFLICHTETE LEADER (5)

TEIL 5:

ETHISCHES LEADERSHIP ARBEITET MIT WERTEN!

Werte sind wie genetische Codes. Einerseits verbinden sie alles Lebendige in einer “sublimen Gemeinschaft” (wie Papst Franziskus in Laudato si’ formuliert) und andererseits stehen sie am Ursprung grosser Verschiedenheiten. Die sichtbaren Unterschiede im Reich des Lebendigen sind manchmal so übermächtig, dass sie die unterirdische Verbundenheit kaum noch durchschimmern lassen.

Erst das genaue Hinsehen und das Erforschen der Biologie förderte die Verwandtschaften alles Lebendigen unbestreitbar zu Tage. Die klassische griechische Philosophie war ihrerseits auf einer ähnlichen Suche, um die Verschiedenheiten der Kulturen und Menschen auf einen Nenner zu bringen. Ihre Forscheraugen haben wohl als erste wichtige Bausteine für das moralische Leben und Streben der Menschen als Menschen offengelegt und in Worte gefasst. Bis heute sind es die gleichen codierenden Elemente, die die Mehrheit der Bürger und Bürgerinnen antreiben: Gerechtigkeit, Mäßigung, Tapferkeit und Klugheit. Um diese Angeln dreht sich die Tür europäischen Bürgertums.

Diese vier sogenannten Kardinaltugenden sind spezifisch und offen zugleich. Sie stehen an der Wiege unterschiedlichster Kulturen und Gesellschaften und verbinden sie gleichzeitig unterirdisch als deren gemeinsamer genetischer Code. Ihr Potential als Stammzellen europäischer und weltbürgerlicher Identität ist weiterhin ungebrochen lebendig. Darüber können weder akute Ungerechtigkeiten, noch real existierende Profitgier, Feigheit oder Dummheit hinwegtäuschen.

Echte Leader setzen bei diesen vielfältig und kreativ gestaltbaren wenigen Grundwerten an und leben sie persönlich und beruflich aus!

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

(TEIL 4)

DRITTE VERSUCHUNG:

DER RUF NACH STARKEN FÜHRERN

Viele Menschen erleben das Versagen von Leadership täglich und fühlen sich rasch als Opfer. Sie sehen sich nicht in der Lage, ihre Leader zu „unterwachen“ wie Niklas Luhmann ihr Potential der Überwachung und Steuerung von Unten spielerisch bezeichnet hat. Wer sich ohnmächtig und seinen wirtschaftlichen, politischen oder wissenschaftlichen Leadern hilflos ausgeliefert fühlt, entzieht dem System, das ihn beherrscht und ausbeutet, oftmals Kraft und Energie. Er arbeitet nach Vorschrift und lernt die Überwachungsinstrumente zu überlisten. So wird unten und oben der Druck nur noch verstärkt und der Ruf nach neuen Leadern lauter und lauter.

In der Wirtschaft löst ein Leader den anderen genau so ab wie in der Politik. Die Logik des “hire and fire” macht keinen Halt vor denen, die sie ins Leben gerufen und zugelassen haben. Die weltweit erprobte Formel wird als Not-Sicherung eingesetzt und erlaubt noch lauter nach starken Führern zu rufen, die man dann im Notfall ja abziehen könnte. Die aktuellen politischen Experimente mit starken Führer-Persönlichkeiten verdeutlicht diesseits und jenseits von Atlantik und Pazifik, wie politische Führer entstehen und sich am Leben halten. Wirtschaftliche Führer und führende Wissenschaftler nutzen die Methoden der Macht und die Macht der Medien ebenfalls. Ein kurzer Blick in die Geschichtsbücher der Moderne und der Antike, genauso wie der Renaissance oder des Mittelalters würde dabei reichen, um dieses Hoffen oder gar das Setzen auf einzelne Führer als gefährliche Illusion zu erkennen. Und dennoch bleiben die Rufe in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft, aber auch in den Religionen nach starken Führungspersönlichkeiten allerorts unüberhörbar.

Die Versuchung, das Versagen von Leadership durch neue andere und starke Leader aufzufangen scheint grösser, als der Mut, auf die vielen in der Gesellschaft zu setzen, die auch führen können. Alle Krisen zeigen, dass es die Masse der Vielen ist, die immer wieder auffängt und recht widerstandsfähig den Zusammenbruch des Ganzen verhindert. Ihre Resillienz fusst auf einer tiefer verankerten Gewissheit in den Wert des Lebens und der Zukunft sowie einer gesunden Abschottung gegenüber dem finanzwirtschaftlichen und politischen Gehabe und Theater.

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

(Teil 3)

ZWEITE VERSUCHUNG:

ETHIK & POLITIK ALS INSTRUMENTE DER SCHADENS-BEGRENZUNG

Eine zweite Versuchung, dem Leadership und der damit zusammenhängenden Verantwortung in Wirtschaft und Wissenschaft zu entgehen, besteht darin, die Ethik und die Politik für sich zu instrumentalisieren. Wenn es um die Zielsetzungen geht, werden beide bewusst ausgeschlossen. Diese werden intern und hinter verschlossenen Türen ausgehandelt. Es geht ja schliesslich um Konkurrenz, Effizienz und Gewinne. Ethik und Politik werden erst dann eingefordert oder treten selber auf den Plan, wenn Schäden für Dritte sichtbar werden. Ihre Aufgabe, angesichts der Forschungs- und Marktfreiheit, wird jedoch auf Schadensbegrenzung, Reparatur oder das Schaffen von breiten Rahmenbedingungen beschränkt. Die wenigen konkreten Beschränkungen, die von der Politik und der Ethik vorgegeben werden, rücken jeden Tag mehr in die Kritik derer, die nicht wollen, dass man sich von “Aussen” in ihren autonomen Geschäftsbereich einmischt.

Genau hier wird eine Krankheit sichtbar. Innen und Aussen können in der einen Gesellschaft nicht getrennt werden. Selbststeuerung setzt gleichzeitig abgestimmte interne und externe Reglungen voraus. Autonomie darf nicht mit Souveränität verwechselt werden. Wir haben es mit einer Pandemie zu tun, die den ganzen gesellschaftlichen Zusammenhang betrifft. Was offensichtlich übersehen wird, sind gemeinsame Werte, an denen sich die gesamte Gesellschaft ausrichtet, weil sie diese als ihr gemeinsames Fundament und als Horizont ihres Zukunftshandelns anerkennt.

Ohne gemeinsame Werte fehlt der Gesellschaft und ihrer Bestrebungen, Wirtschaft und Wissenschaft, Ethik und Politik zu betreiben, das Fundament und der Zusammenhalt.

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

(TEIL 2)

ERSTE VERSUCHUNG:

STEUERUNG DURCH ALGORITHMEN!

Um die Systeme in der Wirtschaft und in den Betrieben in ihrer Komplexität zu steuern, setzt man seit Jahrzehnten auf Qualitätsmanagement und interne Zielvereinbarungen. Die betriebswirtschaftlichen Methoden wurden sogar, ohne genügend kritisch hinterfragt zu werden, auf die Non-Profit-Welt und die Regierungsverwaltungen übertragen. In der Europäischen Union gewinnt man den Eindruck, dass die Ansätze der Volkswirtschaft denen aus der Betriebswirtschaft weichen mussten.

Analog zum Umgang mit der Technik wird auf sogenannte Selbststeuerung gesetzt. Bildlich gesprochen, könnte man sagen: Der Fahrer wird bald zum Gast in seinem sich selbststeuernden Fahrzeug, bis dieses ihn eines nicht all zu fernen Tages an “sein” nächstes Ziel bringt, das ein Algorithmus passgenau für ihn aus seinem früheren Verhalten und aktuellen Internet-Recherchen errechnet hat. Angewandte System-Biologie in Verbindung mit Medizin und IT stellen uns vor ganz ähnliche Probleme: Wie und wann sollen beispielsweise implantierte Nano-Produkte dem Patienten die Entscheidung überlassen oder einfach die vor-programmiert “richtige” Wahl für ihn (gegebenenfalls auch gegen seinen Willen) treffen und umsetzen?

Das „Auslagern” von Leadership in die anonyme und geschlossene Welt der Technik und Technologie fasziniert und beginnt zu greifen: ihre Algorithmen entscheiden schon heute etwa über Investitionen, medizinische Eingriffe, Studienplätze, Preise oder Rankings. Sie verstärken das gewollt Meßbare und reduzieren systemfremde, sprich menschliche Entscheidungen. Damit erfüllen sie ihren Auftrag und schliessen den Menschen in sein selber gebautes System ein, in dem er kein Leadership mehr zu übernehmen braucht. Die von Menschen gemachte Technologie führt diesem seine eigene Ziellosigkeit vor Augen. Das von ihm an Algorithmen delegierte Leadership übt seinen Einfluß selbsttätig aus und hinterlässt Spuren. Daran wird auch weiteres Delegieren an die nächsten und übernächsten Generationen von technischen Steuerungssystemen für die schon bestehenden Steuerungen auf niedrigerer Ebene nichts ändern.

Wer fehlendes Leadership outsourced, erntet treffsicher fehlendes Leadership!

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

(TEIL 1)

WO DIE EINEN VERSAGEN, FANGEN DIE ANDEREN AUF.

Solange wir einen bestimmten Umstand oder Zustand in unserem Alltag als Krise wahrnehmen, haben wir diesen noch nicht als Teil der Normalität in unsere Wahrnehmung integriert. Krisen stören, sie tun weh, weil sie nicht in die aktuelle Vorstellung dessen passen, wie es eigentlich sein sollte. Wie ein Schmerz im Körper uns darauf aufmerksam macht, dass etwas nicht stimmt, so sollten wir auch die Warnsignale gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Krisen nicht einfach übergehen oder als Teil des Lebens akzeptieren. Die Krise ist, ebenso wie der Schmerz, zuerst einmal ein Symptom für etwas anderes. Hinter der Krise drückt eine „Krankheit“ auf die Nerven und Blutbahnen des Zusammenlebens der Menschen.

Die immer noch nachhaltenden Krisen und Schmerzen um den nur mühevoll und unvollkommen aufgefangenen Zusammenbruch der Finanzsysteme wirken weiter. Sie tun dies nicht zuletzt, weil die Politik die Brandleger als Feuerwehr eingesetzt hat. Nun wundert man sich, dass die alten Methoden, die in die Krise geführt haben, schamlos weiter eingesetzt werden. Das System wurde geflickt und gestärkt. An das System selber aber hat sich kein gewählter oder ernannter Leader herangewagt. Selten werden Stimmen etwa nach einem neuen Bretton Woods laut, um die nach dem zweiten Weltkrieg entstandenen Strukturen der aktuellen Finanzpolitik und -wirtschaft an die neuen Wirklichkeiten der Weltfinanzen und -Wirtschaft anzupassen.

Auch die Umwelt stöhnt und macht sich stürmisch und orkanartig bemerkbar. Eine weitere Krise, die vor allem die Armen (weiter weg und stärker) zu spüren bekommen. Die Krise in Syrien hat eindrücklich gezeigt, dass Warten auf bessere Zeiten keine Lösung ist. Die vielen flüchtenden Menschen sprechen eine klare Sprache. Sie konnten nicht mehr ausharren. Und Europa will sich (noch) nicht öffnen. Der Konflikt schwelt und tut weh. Marathonsitzungen und Krisenstäbe legen die Überforderung derjenigen, die führen sollen und wollen offen zu Tage.

VON DEN ERNANNTEN UND UNBEKANNTEN LEADERN UNSERER ZEIT

Gäbe es da nicht das bürgerschaftliche Engagement und den humanitären Geist des “Samariters”, würden bald Notstand und Chaos herrschen. Zur Zeit fangen der gesunde Menschenverstand und das Aufstehen von einzelnen Menschen und Gruppen das auf, was die politisch und wirtschaftlich verursachten Systeme zerbrochen und als Scherben hinterlassen haben. Doch auch dieser Puffer für unzulängliches öffentliches Handeln stößt an seine Grenzen, insbesondere wenn die “ernannten” Leader die “unbekannten” Leader nicht mit ihrem Machtvorsprung unterstützen.

Neben vielen Mikro- und Makro-Ursachen für das Versagen in Politik, Wirtschaft, Finanzwesen, aber auch in Forschung und bei den Kirchen, wird hier die Diagnose gestellt, dass dieses Versagen vorrangig Ausdruck einer Leadership-Krise ist.

Ohne Ziel und Kompass kann man nicht führen.

Erny Gillen

(Fortsetzung folgt)

A KEYNOTE

DER HUMANITÄRE IMPERATIV & SEINE FOLGEN

Beitrag von Erny Gillen in www.feinschwarz.net